Ambidextrie als Balance zwischen Effizienz und Innovation

Zunehmender Wettbewerbsdruck, dynamische Märkte und kürzer werdende Produkt-Lebenszyklen schränken die Erfolgspotenziale von Unternehmen immer weiter ein. Organisationen sehen sich gezwungen, die Effizienz ihrer Strukturen und Prozesse kontinuierlich zu erhöhen – insbesondere dann, wenn sie sich in einer Restrukturierungs- oder gar Sanierungsphase befinden. Gleichzeitig müssen sich Unternehmen permanent auf neue Gegebenheiten einstellen und nach neuen Gelegenheiten suchen.
Insofern ist es Aufgabe, strategische Wettbewerbsvorteile zu halten oder zu generieren. Die eigenen Ressourcen richtig einzusetzen und Ressourcen-Trägheit zu vermeiden ist dabei unabdingbar. Doch parallel muss ein Perspektivenwechsel erfolgen, um Innovationsansätze zu analysieren und umzusetzen. Im weitesten Sinne bedeutet dies, dass Unternehmen in der Lage sein müssen gleichzeitig entwickeln und optimieren zu können. Um sich für die Zukunft erfolgreich aufzustellen und sicheres Wachstum zu generieren, gilt es also, Ressourcen-Exploration (Innovation) und Ressourcen-Exploitation (Effizienz) situationsbedingt auszubalancieren. Dieses Prinzip bezeichnet man auch als organisationale Ambidextrie (Beidhändigkeit).

Bedeutung von Ambidextrie für das Sanierungsmanagement

Ein Sanierungsprojekt funktioniert selbstverständlich unter anderen Rahmenbedingungen als klassische Strategie-Projekte, nicht zuletzt aufgrund des hohen Kosten- und Zeitdrucks. Doch im Grunde unterscheiden sich lediglich die sogenannten Epizentren, von denen der Handlungsdruck ausgeht:

Eine ambidextre Herangehensweise ist sowohl im Sanierungsmanagement als auch im Strategiemanagement unerlässlich. Implizit geht dies auch bereits aus den Richtlinien für Sanierungsgutachten des IDW hervor, die bei der Bewertung der Sanierungsfähigkeit der Unternehmen auch in Richtung Markt, Technologie und Nachhaltigkeit Anwendung findet.

Ambidextrie-Fokus in den unterschiedlichen Krisen-Stadien

Im Falle einer Sanierung steuert die Liquidität in besonderem Maße die Möglichkeiten der notwendigen Innovation. Auch wenn diese in der harten Sanierungsphase nahezu gegen Null gehen, dürfen die Innovationsbemühungen zur nachhaltigen Stabilisierung des Unternehmens nicht außer Acht gelassen werden. Das erfordert systemisches Denken und Handeln. Die Organisation verträgt in dieser Zeit keine zusätzlichen Belastungen und notwendige Effizienz-Maßnahmen sollen möglichst reibungslos eingesteuert werden. Daher empfiehlt es sich, Business-Development-Maßnahmen und die Vorbereitung von Innovations-Vorhaben zu einem externen Dienstleister zu verlagern.

• Strategie Anpassung

  

  1. Strategie-Krise
  
  Das Stadium der Strategie-Krise ist häufig geprägt von einer mangelnden strategischen Ausrichtung, einer unklaren Positionierung oder einer Fehleinschätzung der eigenen Situation und der Entwicklung von Markt und Umfeld. Für eine Kurs-Korrektur sind also in der Regel Explorations-Maßnahmen nötig, welche oft eine Geschäftsmodell-Innovation zur Folge haben.

• Struktur-Krise

  

  2. Struktur-Krise
  
  Die Struktur-Krise (auch: Produkt- und Absatz-Krise) zeichnet sich durch sinkende Nachfrage, Preise undMargen aus. Ursachen können u.a. unzureichende Marketing- undVertriebskonzepte, fehlende Produkt-Innovationen, Qualitätsproblemeoder Schwächen in der Liefertreue sein. Um eine erfolgreicheStruktur-Anpassung vorzunehmen, sind hier in erster LinieExplorations-Maßnahmen durchzuführen.

• Ergebnis-/ Erfolgs-Krise

  

  3. Ergebnis-/ Erfolgs-Krise
  
  Werden in den vorhergehenden Phasen wichtige Gegenmaßnahmen verpasst, folgt fast zwangsläufig die Erfolgskrise. Sie ist charakterisiert durch Nachfragerückgänge, Preisverfall und starke Kosten-steigerungen je verkaufter Einheit. Dies sind klare Auswirkungen fehlender Exploration. Um den Turn-Around doch noch zu schaffen und die Liquidität zu erhalten, heißt das vorrangige Ziel Effizienz und es werden Exploitations-Maßnahmen eingeleitet. In diesem Stadium werden Explorations-Maßnahmen je nach Innovationsgrad durch externe Finanziers und / oder ein ausgewogenes Liquiditäts-management begleitet.

• Liquiditätskrise

  

  4. Liquiditätskrise
  
  Spätestens wenn ein Unternehmen wiederholt mit Liquiditäts-schwierigkeiten zu kämpfen hat, ist das vierte Krisenstadium erreicht. Häufig wird damit auch eine krisenverschärfende Finanzierungsstruktur offensichtlich. Der Fokus der Gegenmaßnahmen liegt hier noch stärker auf der Effizienz und die Exploitations-Maßnahmen betreffen häufiger Aspekte der Kostensenkung. In diesem Stadium werden Explorations-Maßnahmen völlig autark betrachtet und finanziert.

• Insolvenzreife

  

  5. Insolvenzreife
  
  Bei drohender Zahlungsunfähigkeit zählen nur noch Geschwindigkeit und Glaubwürdigkeit. Insofern ist es nicht nur wichtig, das Unternehmen mit geeigneten Exploitations-Maßnahmen wieder “fahrtüchtig" zu machen, sondern parallel durch Explorations-Maßnahmen auch an einer positiven Zukunftsperspektive zu arbeiten. Idealerweise sollte dieses duale Vorgehen auch nach erfolgreicher Revitalisierung fortbestehen. In jedem Stadium wird deutlich, wie wichtig das laterale Controlling™ für den Erfolg des Projektes ist.